インドネシア従業員を優秀な管理者に育成する５つのステップ - ビジネスインドネシア

インドネシアに進出した企業のアンケート調査によると、一番の問題は「優秀な管理者がいない」という結果だ。優秀な管理者というのは、日本人がいちいち指示をしなくても、自主的に行動し従業員を管理してくれる人材ということになる。しかし、それほど優秀な人材は、自分のビジネスを始めているか、すでに大企業の幹部として働いている。

中堅企業においては、日本人よりも高額な給料を支払って優秀な人材を雇用することはできない。だから、普通の人材を優秀な管理者になるように教育していかなければならないのだ。優秀な人材を雇用するのではなく、普通の人材を優秀に育てることが駐在員の本来の役目だ。

今回は、普通の従業員を優秀な管理者に育てる方法を5つのステップに集約した。９年のインドネシア駐在の経験から、これからインドネシアに進出する企業や現地法人の人事担当者にも有効なので、ぜひ読んでいただきたい。

ステップ1：インドネシア管理者の思考を理解
ステップ2：管理者の養成のファーストステップ
ステップ3：価値観共有を徹底する
ステップ4：ビジネススキルを上げる
ステップ5：人材を探し続ける

ステップ1：インドネシア管理者の思考を理解

ジョコ・ウィドド大統領[出典:politik.rmolより］

インドネシアに駐在している日本人からは「インドネシア人はダメだ。働かないし責任感もない」という言葉をよく聞く。確かにそうかもしれない。まず最初に、管理者を養成したいのであれば、相手であるインドネシア人の考え方を理解する必要がある。「ダメだ」とばかり思っていたら、自分自身が消耗してしまい、ウツになってしまうからだ。もちろん、あきらめてしまうと会社の利益追求はできない。

私が感じているインドネシア人のマインドを以下に示しておく。

・夢はアラブの王様

インドネシアで非常によく使われる言葉に「オラン・カヤ」というのがある。「お金持ちの人」という意味だ。ほとんどのインドネシア人は「お金持ち」になりたいと考えている。その意味にはアラブの王様のような生活をしたいとということだ。仕事はほどんどしないで、白亜の豪邸に住み、多くの美女たちに囲まれ、テーブルの上には山盛りのフルーツが並んでいる。

イメージ的には石油王といったところ。お金持ちというイメージの中で注目すべきは、仕事をしないということだ。仕事をしなくてもお金が入ってくることを望んでいるのだ。就職活動のことをインドネシア語で「お金を探す(Cari Unag)」という表現が一般的になっていることでも理解できる。

・金の切れ目は縁の切れ目

仕事をすること=お金がもらえる　という考え方だ。仕事をすることによって、認められたいとか、自己実現を達成したいとは思っていない。お金がもらえない仕事は絶対にしない。宗教的なボランティアとは一線を引いているのだ。近年の大幅な物価上昇によって、会社からもらえる給料が毎年「上がって当然」なのだ。だから、会社の業績が悪いことを理由に給与が上がらないとしたら、それに見合った仕事しかしないのが「当然」なのだ。

マネージャーや管理者でさえも、業績が悪く赤字続きだったとしても、「仕事をしたのだから給料をもらえる」としか思っていない。現に、業績が悪くインドネシアから撤退する場合でも、莫大な退職金を要求してくる。

・ハ虫類脳と哺乳類脳

私たちは３つの脳で考えていると言われている。爬虫類脳、哺乳類脳、人間脳の３つだ。爬虫類脳は、目の前にあるものを食べたい、生殖活動をしたい、寝たい、相手と戦うか逃げるか、などだ。哺乳類脳は、仲間を作りたい、群れになって楽しくすごしたい。人間脳は、計画し、未来を予測し、蓄えをする。

インドネシア人の管理者は、ほぼ爬虫類脳と哺乳類だけだ。目の前の食べ物やお金をつかみ、生殖活動をし、家族や仲間と楽しく一緒に過ごすことだけを考えている。つながりを重視したfacrbookやtwitter利用者数が世界の上位を占めていることからも理解できる。計画を立てたり、未来のためにスキルアップしたり、貯蓄をすることはほとんどしない。

・「私には責任はない」

社内で問題が発生した場合によく聞かれるのが「自然にこうなったのです。私には責任がありません」という言葉だ。インドネシアに９年以上駐在していたが、「すみません（Mohon Maaf)」という言葉は、断食月の挨拶以外に聞いたことはない。私が、管理者としての仕事をしていなくても、「作業者が悪い」「設備が悪い」「どうしもうなかった」どなどといった言い訳を必ずしてくる。

オランダなどの植民地支配が200年以上も続いた歴史は、”自分の非を認めると処刑”という歴史があったからだ。現在でもその悲しい文化は根強く残っている。

・プライドを高く持つ

プライドが異常に高い。他の人から避難されたり、人前で怒鳴られることは、自分自身を否定されたと感じて、「怒られた事」を反省するのではなく、心の中で相手を恨む気持ちだけが膨らんでいく。周りで見ている人は、怒られている人が「かわいそう」と感じ、怒っている人は「ダメな人間」というレッテルを貼られるのだ。

私たち日本人は問題となった出来事に対して指導し、相手に反省を促し、今後の成長に期待するために、人前で叱る。しかし、インドネシア人は、「プライドが傷つけられた」としか感じない。

ことわざに「君の口は、虎の口」(Mulutmu Harimaumu)というのがある。口は災いの元という意味だ。

プライドを保つために、少しでも「自分の方が上」といった身分を保持したがる。例えば、「大学を卒業してマネージャーになったのだから、命令を聞け！」のようなことだ。逆に、多くの人の前で表彰されたり、賞賛されることに至上の喜びを感じるのだ。

・例外だらけ

原則と例外の区別をつけることができない。一度でも例外を認めてしまうと「日本人の◯◯さんがこうやりなさい」といわれたから、といったイレギュラーな行動を続けてしまう。私の何回もこの失敗を繰り返してしまった。設備の不具合で、納期が迫っており、例外的な修理をしたが、その作業を見られてしまい、気がついた時には例外的な修理方法が標準になってしまっていたことがある。

原則は原則として、マニュアルや手順書をつくり指導する。ただ納期的・経済的にできない場合には、例外的な対応もある　ということもマニュアルに加えていかなければならない。

ステップ2：管理者の養成のファーストステップ

多くの会社では、管理者を養成するというと、会社組織や業務改善、部下の指導、業務管理、チームワークのような管理方法を思い浮かべてしまう。これらのことも大事ではあるが、その前に必ずやっておくべき大事なことがある。

それはインドネシア人管理者との信頼関係を築くことだ。本当の信頼関係を築くことは容易ではないが、これがないとすべての活動が”見せかけの活動”になってしまう。そのためには2つの戦略がある。

1.１対1の面談を、3時間以上

インドネシア人管理者と信頼関係を築く最良の方法は、1対1の面談を、3時間以上かけてやることだ。管理者を雇用する前には、話をしたことがあるが、採用後にも必ず3時間以上の時間をかけて話をすることだ。面談の時には、ほとんどの時間を聞くことに専念する。イメージは90%は聞き手になること。

ポイントは、過去、現在、未来について詳しく聞くことで、人物像ができるからだ。
話す内容は以下のことだ。

・家族について

a. 妻（配偶者）
配偶者の名前、年齢、誕生日、宗教
どこで知り合ったのか
いつ結婚(離婚）したのか
なぜ彼女(彼女）と結婚したのか
妻（配偶者）のどこが良いか
妻（配偶者）に直してもらいたい点はあるか
妻（配偶者）は何が好きか（食事、ファッション、宗教的行事など）
妻（配偶者）の趣味は何か
妻（配偶者）の両親や家族との関係は良いか
妻（配偶者）の家族（両親、兄弟）の職業
妻（配偶者）の両親や家族の住所
2人目の妻と結婚する予定はあるか

b. 子供
すべての子供の名前、人数、名前、誕生日、学校
勉強は何が好きか
スポーツ（サッカー）などをやっているか
休日はどこかに一緒に行くか
子供かわいいところはどこか
将来はどういう人になってほしいか、

c. 両親・家族
両親・兄弟のの名前、年齢、誕生日、宗教、住所、電話番号、職業(会社名・学校名）
趣味、収入金額、両親や家族との仲は良いか、

d. 親戚など
名前、年齢、誕生日、宗教、住所(同居しているか）、電話番号、職業(会社名・学校名）、趣味、収入金額

・学歴

a. 学校名、学校の住所、専攻
b. なぜその学校に行ったのか
c. 学生の時の友人と付き合いはあるか
d. 小さな頃思っていた夢は何か、

・職歴

a. 会社名、住所、部署、上司の名前
b. なぜこの会社に入ったのか（有名、給料が高い、自分にやりたいことだった、など）
c. なぜ前の会社を辞めたのか
d. 前の会社でどういったことを学んだのか
e. 理想的な上司はいたか
f. 同僚とは仲が良かったか

・現在について

a. 借金をしているか
b. なぜ借金を借りたのか
c. 借金は誰からどのくらい借りているのか
d. どうやって返済するつもりなのか
e. 今の仕事は楽しいか

f. 給料は十分だと思うか
g. 仕事の時間は長いと思うか
h. 残業をしたいと思うか
i. 仕事で困っていることはあるか
j. 仕事で恐怖や不安になっていることはあるか

k. 仲の良い同僚の名前は
l. 良い上司は誰か
m. 良い部下の名前はだれか
n. なぜ彼(彼女）が良いを感じるのか
o. やってみたい仕事はあるか、

・将来の夢・目標

a. 3年後、5年後、10年後の夢は何か
b. どんな仕事(職業、仕事内容）をしたいのか
c. 収入はどのくらいか

d. どういうもの(家、車、家電、携帯）が欲しいか
e. 家族との関係はどうなりたいか
f. 将来は独立したいと思っているか

g. もしお金があったら、何をしたいと思うか？
h. もし時間があったら、何をしたいと思うか？
i. もし制限がなかったら、どんな仕事をしたいか？
j. もし神様から才能を一つもらえるとしたら、どんな才能がほしいか？

k. もらった才能を活かして、どんなことをしたいか？
l. もしこの会社の社長だったら、何をするか？

これらの質問をすることで、従業員の価値観、将来への展望が見えてくる。質問の時の答えはメモしておくが、質問した時の表情も観察することだ。答えたくないことや、表面的な正しい答えをしようとすると表情がどうしても硬くなるからだ。このくらいの時間をかけて話すと最初はウソをついていても、つじつまが合わなくなってきて、本音を話すようになるのだ。

この面談をやってみるとわかるが、インドネシア人にとって、他人からこれほど細かく自分のことに興味を持って話を聞いてくれたことは経験したことがない。だから、面接は評価したり、アドバイスをすることではなく、話を聞いてあげることが、相手から信頼されるスタートになるのだ。

2.お金を貸す

多くのインドネシア人は借金をしている。最低賃金ではない管理者クラスも同じだ。理由の多くは、家族が病気になり治療の支払いのために借金をしてしまう。健康保険に加入していなかった場合には、治療費は高額になるからだ。

借金をしてしまうと、借金の返済するということが生活の中心となり、雇用した会社以外の副業をしたり、アルバイト的なこともする。

だから、精神的にも安定させるために、現在の彼の借金を返済させるように、個人的にお金を貸すことだ。返済については、給料から返済できる分だけしてもらう。借金の返済に悩んでいる従業員にとって、ものすごくありがたいことで、個人的な信頼を強くすることができる。

ただ、お金を貸す従業員は、有能で、将来性がある人材に限定することだ。

ステップ3：価値観共有を徹底する

[出典：Universitas Indonesia]

管理者はあなたの右腕となり、実際に会社の運営をになう大事な存在だ。会社の価値観を理解し、部下にも同じ価値観を浸透させなければならない。会社が存在する意味、お客様本位であり、従業員の生活をゆたかにし、社会に貢献したいということを、すべての従業員に理解して働いてもらわなければならないのだ。

特に管理者には、経営者意識を持って指導してもらわなければならない。インドネシア人にとっては、今までの「仕事をする＝給料をもらえる」という概念から転換してもらう必要があるのだ。

全従業員に会社の価値観を示し、共有するには以下のような戦略は必要になる。

1.整理・整頓・清潔

会社の基本である整理・整頓・清掃は、社長を含め赴任した日本人も、マネージャーも含め従業員全員で行う仕事だ。清掃は、始業後30分をかけて、決められた新聞紙1枚ぐらいの狭い範囲を、ピカピカに磨く。トイレなどの共用部分も持ち回りでピカピカにしていく。

ルールは「おしゃべりをしながらやる」ことだ。日本人も掃除に参加することで、従業員の状態を知ることができ、最高のコミニュケーションの場となる。会社がきれいになれば、心もきれいになるのだ。

詳細は「掃除を習慣化する仕組み」を読んでほしい

2.給与体系勉強会

従業員の最大の関心事はやはり給料だ。多くの会社では給料がどのように決められているのかを隠している。すると従業員は変なウワサだけで、会社が悪いという判断をしてしまう。従業員全員に、給与体系と計算方法を教え、評価が良かった場合と評価が悪かった場合の３年後、５年後の給与がどのくらいになっているのか、自分の給料を計算してもらうのだ。

すると、自分の評価を上げるためには、何をしたら良いのかが現実味を帯びて理解出来るようになるのだ。

詳細は「インドネシア人のやる気を引き出す給与体系づくり7つの手順」を読んでほしい。

3.人事評価勉強会

自分自身の給与に直接影響する人事評価について全従業員に理解してもらう。評価項目は何か、評点は何点かなどを、評価シートに記入していく。業績やプロセス評価、ポイントカード、カルト・テレマカシなども評価項目に入れておく。最低賃金が毎年変わり、労働法の改正や追加などの変更もあるので、年間2回以上開催する。

詳細は「インドネシア人のやる気を引き出す給与体系づくり7つの手順」を読んでほしい。

4.デイリー勉強会

会社の価値観を伝える一番良い方法だ。平日の朝、15分の時間を使って会社の用語などを日本人が解説する。その後、参加者から1分間の感想を言ってもらう。合計で40分～50分の勉強会だ、話す内容は以下。勉強会の内容を昼休みを使って従業員にもビデオで見てもらう。ビデオを見た従業員にはポイントが捺印され、評価の対象になる。

・経営理念の解説
・社章に込められた思い
・経営目標
・経営方針
・企業倫理に関すること
・個人情報保護

・社会貢献
・お客様に関すること
・ライバルに関すること
・クレームに関すること
・商品知識

・販売に関すること
・ビジネスパートナーについて
・内部体制
・採用について
・コミュニケーションについて

・教育について
・情報マネジメントについて
・社員に関すること
・人事評価にかんすること
・決算に関すること

・旅費・交通費について
・年間計画
・その他経営用語について

5.部下面談

管理者とその部下との面談を行う。内容は日本人と管理者の面談と同じだ。管理者は部下の話をじっくり聞くことになると、管理者と部下との信頼関係が築かれるのだ。

ステップ4：ビジネススキルを上げる

[出典：Universitas Indonesia]

会社の価値観を理解することができるようになってきたら、ビジネススキルを上げる勉強会を開催する。外部に委託してもよいが、最初は自社内で行うべきだ。

1.ビジネスマナー

挨拶、名刺の渡し方、お辞儀の仕方、お客様が来社した時の対応、会食の対応、会議の仕方、会社訪問の仕方など

2.簿記勉強会

貸借対照表、損益計算書、税金、所得税、VAT税、勘定科目の分け方など

3.クレーム対応

クレーム初期動作、原因追求、対策、改善、恒久対策、確認事項など

4.起業塾

起業する時について話すことで、会社の仕組みやビジネスの数字などを身近な事例として理解することができる。本当に起業する人は、もう既に起業しているから、安心してほしい。起業する市場の見つけ方、マーケティング、宣伝、商品の作り方、販売方法、会社設立の法規など

5.計画立案方法

生産計画、販売計画、資金計画など

6.会社見学会

他の会社を見て学ぶべきこと、見るポイントを示し、気づきを得る。特に清掃や整理・整頓を学んでくることだ。

7.日本語勉強会

あいさつ、会社で使う日本語、を中心に日本語能力試験N3を目指す。

8.改善発表会

各部署ごとのグループになって、半年に1回発表会を開く。評価の対象となる。

9.食事会

成績優秀者、目標達成者をあつめて、日本人と食事回をする。

ステップ5：人材を探し続ける

[出典：Univwesitas Indonesia]

インドネシアでの事業の基本的な考えは「仕事に人を貼り付ける」ことだ。例えば、業務管理という仕事に、人を貼り付けることというだ。この人しかできないことを作ってはいけない。

そして、多くの教育をして、辞めてしまったら全てがムダになってしまうとは思わないことだ。社員教育はインドネシアで事業を続ける限り、教育し続けなければならない。

教育していく中で、どうしても管理者としての素質がない人や、向いていない人も多く存在する。そのような場合には、きっぱりとその仕事からはずして、違う部署のルーティーンの仕事をさせるしかない。だから、人材を探し続けることが必要になってくるのだ。

インドネシア語でもこのようなことわざがある。

・期待外れに終わる：Layu sebelum berkembang [花が咲く前にしぼむ]

・ウドの大木：Gede-gede Ubi [大きいことは大きいが、ただのウビ]；(ウビはさつま芋の一種）

・世の中には選択肢がたくさんある：kumbang tidak seekor,kembang tidak sekuntum [ハナバチは一匹ではない、花も一輪ではない]

人材は常に探し続けることだ。ある管理者がダメだとわかってから探していたのでは、教育して、価値観を共有でできるまでに半年以上かかるので、遅すぎるからだ。さらに、人材紹介会社に支払う多額の紹介料が発生する。

人材を探す方法は、3つある。

1.社内から選抜する
2.インドネシアの大学を訪問
3.求人のサイトより募集

1.社内から選抜する

私が一番有効だと思うのがこの方法だ。

従業員全員に対して、選抜試験をします。試験問題は、高校1年程度の教科書の例題をそのまま問題にします。回答の解説が書いてあるので日本人でも理解できるからです。例えば、工場であれば数学と理科の教科書、事務系であれば、数学と社会などです。

私が実施して驚いたことは、最低賃金で雇用した作業員の中に、飛び抜けて成績の良い人がいたことです。その後面接をしたところ、国から奨学金をもらって高校に通っていたことが判った。さっそく彼女には製図とCADを教えてた。すると、3ヶ月もしないうちに製図とCADをマスターし、簡単な設備を一人で設計できるようになっていた。

逆に、理系の大学卒業した管理者は、高校1年程度の問題が解けない人が多くいることも判明した。