PDCAとは、Plan-Do-Check-Actionの省略形で、仕事の継続的改善を行なうサイクルのことだ。日本ではほとんどの企業や個人レベルでも常識的にやっているが、インドネシア人はほとんどが知らないし、使ってもいない。

インドネシア進出をした多くの企業が悩んでいることは、現地人が本当のPDCAを理解できないことだ。結果、最低賃金が15%以上も上昇しているにもかかわらず、生産性がまったく向上せず、収益を悪化させているのが現状だ。

多くの日系企業の間違いは、日本式のPDCAをやろうとしているからだ。インドネシアにはインドネシアに適合したやり方を採用しないがぎり、理解もできないし、継続することは不可能だからだ。

今回は、長い駐在経験から実際に現場で実施し成果のあったPDCAを理解・定着させる方法についてお伝えする。現地法人の経営者ばかりでなく、日本本社のインドネシア担当の方にもぜひ読んでいただき、生産性を劇的に向上させてほしい。

ステップ 1:現地法人経営者がやると決断する
ステップ 2:プロジェクトを立ち上げる
ステップ 3:Planを立てる
ステップ 4:Do-実行する
ステップ 5:Checkをする
ステップ 6:Action:次へのアクションを考える
ステップ 7:Hadia:ご褒美をあげる

ステップ 1:現地法人経営者がやると決断する

決断

まずPDCAという考え方を導入して、生産性を向上させるんだ、というトップの決断が必要だ。日本本社からの押し付けではなく、現地法人の経営者自らが、やると決めることだ。現地法人トップとしての決断がなければ、部下である赴任者も、現地マネージャーも雰囲気を察知して”適当に”、”その場かぎり”のことしかやらないからだ。

PDCAによる生産性向上のめざすために最初に取り組むべきテーマは「清掃」だ。掃除をすることによって、PDCAサイクルのやり方を指導していくこと。

清掃は、だれでもできる、だれがやっても成果が出る、どんな業種でもできる、ことだからだ。
インドネシ人従業員に、PDCAの活動を理解させ、手順もわかるようになるし、他のテーマにおいても応用できるようになる。

さらに、会社がきれいになっていくと、品質問題が減少するし、会社をキレイにしよう、という心が芽生える。会社がキレイになると、会社自体をショールームとしてお客様を呼ぶことができて、次の商談のきっかけにもできるからだ。

後ほどお話しするが、現地で働くインドネシア人にも利益がある。問題を言える雰囲気やご褒美がもらえたり、上司や日本人赴任者とのつながりを強く持てるようになるのだ。それが、PDCAサイクルをまわすモチベーションにもつながるからだ。

ステップ2:プロジェクトを立ち上げる

プロジェクト

現地法人の経営者が決断したら、日本人赴任者や現地マネージャークラスを集めて、あなたの意志の強さを示すことだ。プロジェクトとして始め、成果を出すという強い意志だ。話す内容は以下。

・目的:業界一番のキレイな職場にする。PDCAサイクルの理解と定着
・やり方:PDCAの手法を使い、朝30分、全員で、おしゃべりしながらピカピカに磨く
・評価:月1回、巡回しながらチェックする
・ご褒美:掃除に参加従業員はスタンプカードに捺印し、表彰し、昇給評価対象にする

そして、プロジェクトリーダーを選出し、プロジェクト名を決め、実際の計画を立ててもらう。

プロジェクト名は、できるだけシンプルで、業界用語にかぶらず、インドネシア語でやる気を出させる名前する。
たとえば、クリーニングプロジェクト、ピカピカ作戦、5Rプロジェクト(インドネシア語版5Sのこと)でもよい。悪い例としては、”KKN”や “PM”などがある。”KKN”は「癒着・汚職・身内ひいき」、”PM”は「軍警察」を意味する省略形だ。

プロジェクト名が決まったら、具体的な計画を作成する。ここからはPDCAの手法を使って、現地マネージャーや管理者を指導していく。

ステップ 3:Planを立てる

プラン

日本人赴任者と現地マネージャーと管理者で、計画を作成する。この計画をしっかり立てることができるかどうかが、成功のカギを握っている。できるだけ緻密に計画を作成していく。計画書はインドネシア語で作成し、サブとして日本語を使っていく。
これから作成する計画書は、従業員全員が見ることになるからだ。

計画書の作成手順は以下。

1. レアアウト図面を入手

工場であれば設立時の設計図、オフィスであれば、契約時のレイアウト図を入手する。使い易い大きさの紙にコピーしておく。このレイアウト図は社外秘なので、コピーする時には信頼出来る人依頼することだ。A1サイズなどの大きなコピーでも、コピー屋はどこにもあるので安価でコピーできる。

2.部署ごとに掃除する場所を決める

レイアウト図も元に、部署ごとや掃除グループごとに掃除するエリアを決める。できれば部署ごとに分けたほうがいいが、掃除グループを新しくつくる場合には、10人~20人のグループを作成し、グループリーダーを決めておく。

掃除は1人、1回、1平方メートルと決める。

一人あたりの広さを狭くするのは、小さなエリアを徹底的にピカピカに磨くためだ。掃除するエリアは、1ヶ月で、一巡するぐらいの範囲にする。たとえば20人のグループだとしたら、

20人×23日(稼働日)=460平方メートルの広さになる。

シフトの場合には、それぞれのシフトで違う場所を指定し、掃除をしたグループが特定できるようにしておく。もちろんトイレなどもグループごとに決めておく。掃除するエリアは3ヶ月や半年ごとに入れ替えをしていく。

大きな設備や装置については、その装置担当か、技術的に理解している人がやる。危険防止のためだ。
工場の場合には、建屋内だけでなく、敷地内についてもおこなう。草取りやタバコの吸殻などのゴミの収集、消火栓を磨くことなどもある。

3.予算案を作成

掃除をするだけなので、それほど大きな予算は必要ないが、予算案も作成しておく。購入するべきものは以下のようなものがある。

・掃除道具(バケツ、たわし、雑巾、洗剤、ホウキ、草かき、軍手、ビニール手袋)
・掃除道具入れ(ロッカーなど)
・模造紙、筆記用具
・スタンプカード購入作成費
・賞状、賞品

予算案の中に入れなくても良いが、現地マネージャークラスには、人件費の計算もさせておく。従業員が一人、1時間働いた場合の時給を計算させ、従業員全員が30分掃除をしたら、いくらかかることになるか、ということだ。

現地マネージャーに計算させることによって、従業員一人あたりの価値と売り上げとの関係を理解させるためだ。現地マネージャーたちは安易に「忙しいから従業員を増やす」という対策に慎重にならざるを得ないからだ。この数字も社外秘であることも同時に伝えること。

4.日程計画を立てる

日程を作成する場合に、週ごとに計画する。決算期に従って行うのが基本だが、掃除は売り上げとは直接関係ないので、週ごとに計画する。もちろん、イベントや休日を除いていくと、月ごとの稼働日が見えてくる。

掃除エリアごとに点検する日、メンバーを決めておく。計画は最初は3ヶ月程度でよいが、ある程度定着してきたら、1年の計画を立ててほしい。

5. 日本本社の了解を得る

計画案が作成できたら、必ず日本の本社に了承をえることだ。インドネシア工場に対して本社の考えていることは、”決められたれた生産量を安定して作る”ことだ。サービス会社でも、”指定した売り上げを得ること” だけだ。

本社は「就業時間内に30分も使って掃除をする?? ふざけるな、予定された生産ができなくなる」と必ず言ってくる。

計画書を送り「3ヶ月だけやらせてくれ」と頼む。ことだ。どうしても反対されたら、「専門チームを派遣してくれ」としかいいようがない。大企業ならともかく、中小企業にとっては、新興国に日本式の改善サイクルを教えてくれる専門チームはいない。

本社を説得するには、最初のステップの現地経営者の決断がどうしても必要なのだ。

本社の担当者からすれば、たかが掃除するのに、全社員で30分もしなければならないのかが不思議でたまらない。それよりも、指示した生産を確保することのほうが大事に見える。

しかし、インドネシアでは、このくらい大げさなことをしないと現地人の意識が変わらないことは、現場で苦しんだ赴任者は十分理解してくれるだろう。だから、3ヶ月の限定とし、実行してから3ヶ月後に本社の担当者に来てもらい、評価してもらうことを約束することだ。

6.購入・作成

日本からの承認ができたら、実際にプロジェクトがスタートできる。まずは、道具をそろえることだ。購入するものは計画にしたがって以下のようなものだ。

・掃除道具(バケツ、たわし、雑巾、洗剤、ホウキ、草かき、軍手、ビニール手袋)
・掃除道具入れ(ロッカーなど)
・模造紙、筆記用具
・スタンプカード
・賞状、賞品

スタンプカードは以下のようなものを作成する。
スタンプカードサンプル
[スタンプカードサンプル]

7.プロジェクトの公表

掃除のプロジェクトの準備が完了したら、プロジェクトリーダーは全社員に公表する。
公表する内容は以下。

・プロジェクト名
・目的
・日程
・掃除エリア
・掃除グループ分け
・スタンプカードの配布
・評価方法
・個人の評価項目とスタンプカードの使い方
・賞品(月間、年間)

8.前回の改善項目を取り入れる

スタート時には必要ないが、1ヶ月に1回は会議を開き、改善を取り込んだ計画を策定していく。
予想される問題は以下。

・30分の時間は長い
・トイレ掃除をやりたがらない
・外回りは暑いのでやりたくない
・掃除道具が足りない
・掃除道具が破損しているのに交換してくれない
・賞品が少ない
・サボっている人がいる
・スタンプカードを忘れた場合の対処方法
・掃除リーダーをやめたい
・大卒なのに掃除をするのは耐えられない

これらの問題が発生することを予想しておくことだ。何事においても問題は必ず発生するし、問題を少しづつ解決するのが、PDCAサイクルという手法であると現地マネージャーや管理者に教えていくことだ。

ステップ 4:Do-実行する

実行
[出典:www.kaskus.co.id]

1.掃除リーダーに詳細を説明

実行する前週から、現場で指揮をする掃除リーダーに集まってもらい詳細を説明する。シフトに分かれている場合にはシフトごとに数回説明会を行なう。

説明する内容は以下

・プロジェクト名
・プロジェクトの目的
・全体の組織関係(掃除のリーダーの上司は誰か)
・得られる感情的な結果(会社をきれいにすることで、心もきれいになる)
・掃除の手順とタイムチャート
・スタンプカード捺印とタイミング
・ご褒美と評価
・月1回の会議で問題点を挙げ、解決する趣旨を説明

説明をしたら、シュミレーションをする。実際に掃除をして、道具の使い方、掃除する範囲、掃除した後の状態、評価項目の点数、スタンプ捺印のタイミングなどを実際にやってみる。そこで見つかった問題点については、計画書やマニュアルに追加しておくことだ。

2.全社で掃除をする

最初の1週間は、要領がわからず混乱する。しかし、それらの問題点を一つずつ記録し、解決していくことだ。何度も繰り返すが、掃除をすること目的ではなく、PDCAを理解し、定着させるためにやっているのだ。

以下タイムチャートで示す。
タイムチャートサンプル
[タイムチャートサンプル]

・朝礼は始業前5分。
・朝礼後全員(日本人赴任者、現地マネージャー、管理者も)で掃除を始める
・23分でチャイムと同時に終了し、片付けをする。
・清掃リーダーは、スタンプカードに捺印し、掃除道具が返却されているかを確認する
・手洗いをし、製造現場に行き、作業スタート時に遅れないようにする
・通常作業をする

初期には床を集中的にやるが、掃除をしたところとしていないところがわかるようにしておく。Before-Afterを写真に撮っておく。写真は専用の掲示板に貼り付けておく。

掃除道具などのストックは、総務関係の担当が管理しておき、掃除リーダーの要求にすぐに答えることができるようにしておく。

・スタンプカードの使い方

日本で行っていた改善活動と大きく異なる点がこのスタンプカード制だ。スタンプカードは、スーパーやコンビニなどでよく使われているように、何か行動をするとポイントが与えられ、貯めたポイントによって特典がもらえるシステムだ。

ポイントが貯まったら、何かの賞品がもらえる、表彰される、個人の評価につながるなどの特典をもらえることになる。ポイントは、掃除グループごと、個人ごとに表やグラフにポイントとして公表しておくと、他人との比較になる。

例えば、清掃の場合には、一番やりたがらないトイレ掃除は3ポイント、屋外は2ポイント、などで差別化をすることができる。
スタンプカードには、勉強会の参加の際にももらえるようにする。作業者の場合には、なかなか勉強する時間がないので、昼休みなどで、ビデオを見てもらい、ポイントを付加できるようにする。

スタンプカードのもう一つの利点は、出勤率があがることだ。インドネシアの場合には、当日の朝になって突然休む人が多い。病気の場合もあるし、個人的な用事の場合もある。このシステムを使うと、スタンプカードのポイントが欲しいために休む人が少なくなるのだ。

ただ、注意すべきなのはスタンプカードを不正に使う場合だ。

例えば、掃除のリーダーを買収したり、スタンプカードを無くした際の再発行時にウソのポイントを言ってきたり、スタンプを盗んで捺印する、などだ。スタンプを捺印する掃除リーダーには、不正が発覚した場合には本人だけではなく、リーダーに対してもゼロからスタートすることを、しっかり伝えておく。

ステップ 5:Checkをする

チェック

チェックは、現地法人のトップが毎月1回のペースで巡回して確認する。日本人赴任者や現地マネージャーと同行し、チェックリストに基づいて確認する。チェック項目については掃除する場所ごとに変えてもよいが、評価が部署間で一定になるようにする。

チェックの結果についても、公表し、全従業員が見られるようにしておく。

チェック項目のサンプルは以下。
チェックシートサンプル
[チェックシートサンプル]

チェック項目の中には、掃除の結果を表示する掲示も入れておく。例えば、Before-Afterの写真や、個人のスタンプカードに捺印されたスタンプ数のグラフなどだ。掃除だけに限らす、PDCAでは確認することがどうしてもおろそかになってしまうか。現地法人のトップが確認することは、掃除の結果だけではなく、グループごとに行動した結果を公表しているかどうかの確認もおこなうのだ。

グループごとに確認をし、他のグループとの比較をしていれば、問題点や改善点に気がつくことができるようになる。

3ヶ月ぐらいに1度は、本社から担当者に来てもらい一緒に確認をしていく。すると、日本本社の担当者の目から見ても成長していることが確認できるし、本社への刺激にもなる。インドネシアでできていて、日本ではできていないことがあるからだ。

ステップ 6:Action:次へのアクションを考える

アクション

チェックをした際にも、簡単な改善点は指摘できるが、毎月1回は、掃除リーダーを集め会議を開くことだ。その際には、問題点を挙げ、現実的な対策を考えていく。

会議の進行については、プロジェクトリーダーがおこなう。この会議では、必ず順番に全員に発言してもらうことだ。そして自分で考えた対策も同時に発表してもらう。最初は、現実的に実行することが難しい提案もあるが、黙って聞くことが大事だ。

多くの現地法人社長や日本人は、「指導してやろう」という気持ちが強くなり、自分の考えが正しく「言ったとおりにやれ」といった雰囲気を出してしまうからだ。

PDCAを定着させるには、まず現場に考えさせることが大事だ。日本人が指示することは3つだけ。

1. 危険な行為だと思われることは禁止(火事、盗難、不正も含む)
2. 非常におカネがかかることはしない(カネはないから、頭を使え)
3. 良いことだとおもったらやらせる(トップが責任を取る)

人間は失敗からしか学べない。そのためにPDCAサイクルがあるのだ。細かなことを指示しすぎると、「言われたことだけをやっていればよい」となり、知恵が出てこない。

会議において、問題を出してもらうが「問題がない」「このままでよい」というリーダーや管理者は失格だ。彼らの発言には改善しようという意識がないからだ。そういった管理者はどんなに指導してもよい管理者にはならない。プロジェクトリーダーと相談し、掃除リーダーから外すことだ。

初期に出される問題は以下のようなものがある。

・掃除の場所や範囲が不公平(特にトイレや汚いところ)
・グループ分けが良くない
・リーダーの選出方法
・スタンプカードの運用方法
・賞品と値段
・表彰方法

これらの問題を解決策を出すが、一番よい方法は、他者をベンチマーキングすることだ。
工業団地の会合で知り合った社長に工場見学を申し込むと、以外と快く了承してくれる。管理者や掃除リーダーを数名つれて、見学にいくことだ。

見学のポイントは、自社でできていること、できていないこと、を見つけることだ。許可が下りれば、写真を撮り、自社と比較することだ。ベンチマーキンング後も模造紙などに張り出し、従業員にも見てもらうと競争心がはたらき、全員の意識が高くなっていく。

ステップ 7:Hadia:ご褒美をあげる

プレゼント

Hadia(ハディア)とは、プレゼントのことだ。毎月、評価の良かった掃除グループやスタンプカードの捺印が一番多かった人には、表彰し、プレゼントをあげることだ。プレゼントはRp10,000~50,000(約100円~500円)ぐらいのチョコレートなどでも十分だ。

多くの人の前で、表彰され、プレゼントをもらえることは、インドネシア人にとって至極の喜びになるからだ。

また、3ヶ月や6ヶ月に一度は、日本人との食事会に招待してもよい。一般の従業員にとっては、日本人と直接話ができる機会はほとんどないからだ。食事会では、できるだけ従業員の話を聞き、会社の問題点や修正してほしいところがないかを探ることだ。食事会は単なるご褒美ではなく、従業員から「私たちのことを思ってくれている」という雰囲気を醸し出すことによって、デモなどの労働争議に役に立つのだ。

さらに、1年に1回、数人に高額商品をプレゼントする。例えば、液晶テレビやバイクなどだ。彼らの本当にほしいものが手にはいるとなると、1年間モチベーション が続くからだ。

もう一つは、ボーナスの評価、昇格・昇進の評価の対象とすることだ。スタンプカードや掃除グループの評価が、作業員の評価に直結していることを示すことだ。スタンプカードの捺印が多いということは、他の従業員と比べて頑張ったという証拠になるからだ。

掃除の参加も多いし、勉強会にも多く参加している従業員には、ひいきをすることだ。

現地法人の経営者としては、評価の高く、やる気のある従業員の中から、次期リーダー候補として教育をしていき、優秀な人材に育てあげることがどうしても必要だからだ。

まとめ

インドネシアでPDCAの考え方と定着をするために最初にやることは、清掃だ。どんな業種であってもいいし、だれでもできるし、だれでも結果が出せるからだ。掃除をやることによって、計画ー実行ーチェックーアクションの考え方を身につけてもらう。一時的な取り組みではなく、会社が存在する限りやる続ける必要があるからだ。

人材の出入りが激しいインドネシにとっては、まず従業の意識を変えていき、PDCAを”継続的に”教えることが必要だ。そのファーストステップである掃除がまともにできない会社に、日本レベルの高い品質の製品やサービスは絶対にできないと断言できる。

インドネシアにおいては、日本方式のPDCAだけでは定着はできない。従業員のやる気につながっていないことが理由だ。だから、プレゼントを用意する。そして、スタンプカードを貯める喜びと他人との差別化、評価につながっていれば、モチベーションを保ち続けることができるのだ。